Apesar de ser uma pauta cada vez mais discutida, esse tipo de esgotamento costuma se construir devagar, ao longo de anos. É o caso de João Dias, professor de português e inglês por mais de duas décadas em uma escola pública de Fernandópolis, no interior de São Paulo.

Hoje com 64 anos, João conta que os primeiros 15 anos de sala de aula foram bons, talvez os melhores de sua vida. "Eu gostava de ir para a escola, tinha um bom relacionamento com os alunos, com todo mundo". Depois, por uma somatória de fatores, esse ânimo começou a desvanecer.

"Do 16º ano em diante começou só frustração", relembra. Ele voltava do trabalho de trem e passava a noite sem dormir, se irritava com facilidade e se sentia exausto, mas não entendia o que estava acontecendo. O entusiasmo foi sumindo aos poucos, até que os colegas de escola começaram a notar e um deles sugeriu que ele buscasse ajuda.

Uma epidemia com números cada vez maiores

A história de João não é um caso isolado. De acordo com o Ministério da Previdência Social, os afastamentos por transtornos mentais cresceram 38% no país em 2023, na comparação com 2022 – e isso inclui docentes.

Uma pesquisa da Apeoesp (Sindicato dos Professores do Ensino Oficial do Estado de São Paulo), em parceria com o Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos), mostra que 24,8% dos profissionais da educação entrevistados já tinham se afastado do trabalho por questões de saúde mental nos cinco anos anteriores.

Entre os problemas relatados estavam ansiedade e síndrome do pânico, distúrbios do sono ou insônia e depressão. O levantamento foi realizado entre dezembro de 2025 e março de 2026 com trabalhadores da rede estadual paulista.

A rede privada também não escapa. Um levantamento do Instituto Semesp, centro de estudos e pesquisas do Semesp, entidade que representa mantenedoras de instituições de ensino em São Paulo, feito com 1.285 profissionais da educação privada de todo o país, encontrou algum grau de sofrimento psicológico em 36,58% dos entrevistados. O índice foi maior entre os professores da educação básica, chegando a 46,78%, enquanto no ensino superior ficou em 33,98%.

O que ninguém ensinou

Amanda Camargo trabalhou 25 anos com recursos humanos e deu aula na universidade por mais de duas décadas antes de fundar a Edumind, empresa que apoia pais e professores a lidar com saúde mental. E, para ela, o problema não começa dentro da escola. "O ser humano não deixa a bagagem emocional do lado de fora e entra na escola dizendo: agora eu só sou professor", afirma.

Hoje, um em cada sete adolescentes possui algum tipo de transtorno mental, conforme estudo da Organização Mundial da Saúde (OMS). Isso faz com que o professor passe a ocupar um papel completamente diferente do de apenas ensinar.

Para Amanda, a sala de aula mudou rápido demais para que eles conseguissem acompanhar. "Os cursos de pedagogia são muito retrógrados. Eles não ensinam o professor a identificar um sinal de sofrimento psíquico em uma criança, nem como lidar com isso de forma adequada", avalia.

Diferentes tipos de violência

Segundo Amanda, na escola pública a violência contra o professor costuma ser explícita, física ou verbal, e o profissional enfrenta isso sozinho, sem estrutura para lidar com crises em sala.

Já na escola privada, o quadro é outro. "É uma violência implícita, silenciosa", diz. Os pais, que pagam a mensalidade, tendem a cobrar da escola a disciplina que eles nem sempre estão dispostos a oferecer em casa, como destaca. "Sei de professores que entram em reunião de pais já com crise de ansiedade, porque nunca sabem como vão ser tratados", explica.

João, que lecionou só na rede pública, relembra que agressões verbais eram rotina, com pelo menos um episódio por semana envolvendo algum colega. Ele nunca chegou a presenciar agressão física, mas o desrespeito era cotidiano. Em suas palavras, naquela época os diretores tinham receio até de registrar ocorrência contra os alunos. Acabava sobrando para os próprios professores resolverem sozinhos a questão.

Nos tempos atuais, o celular representa um grande entrave, de acordo com João. Antes de o uso do aparelho ser restringido nas escolas, hoje por lei federal, os professores perdiam a disputa pela atenção dos alunos. "Podíamos fazer malabarismo na frente da sala que não chamava atenção", conta.

Quando o corpo já não aguenta

Foram quatro meses para João procurar ajuda depois dos primeiros sintomas. E isso ocorreu porque a diretora da escola sugeriu que ele buscasse tratamento. O psiquiatra que o atendeu receitou medicação e, já na consulta seguinte, disse que ele não deveria mais voltar para a sala de aula. "Ele falou que eu teria de me preparar para uma readaptação", lembra.

João ficou dois anos afastado antes de ser reintegrado em outra função na mesma escola. Passou a trabalhar na recepção, recebendo os pais e encaminhando as pessoas até a direção, função que mantém até hoje, mesmo depois de se aposentar do magistério, há quatro anos. "Para mim, chega a ser uma terapia. Fico ali, lido com uma pessoa, com outra, tranquilo, num clima agradável", diz.

Porém, ele revela que ainda reage mal quando é insultado por algum aluno na recepção. É como um lembrete do período em que lecionava. Ainda hoje, ele diz que não existe nenhum tipo de apoio psicológico para professores na escola onde trabalha; só há para os alunos.

A escola adoece o professor?

É essa lacuna que a nova versão da NR-1 (Norma Reguladora 1) tenta mudar. Desde 26 de maio, o Capítulo 1.5 da norma obriga escolas, colégios e faculdades a incluir riscos psicossociais – entre eles sobrecarga, violência escolar, assédio moral e falta de suporte institucional – no Programa de Gerenciamento de Riscos.

A aplicação de multas, porém, ficou suspensa por 90 dias por decisão do Supremo Tribunal Federal (STF), tomada em 25 de junho e confirmada pelo plenário da Corte em agosto. O prazo da suspensão terminou nesta quarta-feira, 23. As sanções podem voltar a ser aplicadas a partir desta quinta-feira, 24, salvo nova decisão do Supremo.

Na visão de Amanda, o motivo por trás da nova regra tem tanto de saúde pública quanto de questão monetária. Apenas entre 2024 e 2025, mais de um milhão de afastamentos foram concedidos pelo INSS. "Não dá para dizer que a escola adoeceu o professor. Foi o sistema educacional, e a cultura que desvaloriza esse papel", enfatiza.

Crédito da imagem do alto: edição por IA sobre foto de Depositphotos/ Coscaron

Referência no setor de live marketing , área estratégica em que marcas promovem conexões com o consumidor por meio de eventos ao vivo e experiências presenciais ou digitais, Dilma Campos deixou para trás o mercado de entretenimento e mergulhou no setor de comunicação, onde há 25 anos exerce cargos de liderança.

Explica-se. Dilma deu voz à personagem Patativa no icônico “ Castelo Rá-Tim-Bum ”. Inaugurou, com essa vivência, uma história conectada a narrativas plurais, que já supera três décadas. Hoje é copresidente da Mark Up, agência de eventos, ativações e marketing de experiência.

Além de empresária e executiva, Dilma integra conselhos e faz mentorias para futuras líderes. É membro do Instituto Conselheira 101, iniciativa dedicada a promover a ascensão de mulheres negras e indígenas em posições de alta liderança e governança corporativa. É mentora na Rede Mulher Empreendedora, conselheira de instituições como Universidade São Judas, Ampro (Associação de Marketing Promocional), São Paulo Companhia de Dança, Instituto Clima e Sociedade, APP (Associação dos Profissionais de Propaganda) e Comitê de Diversidade da WOB ( Women on Board ), iniciativa independente brasileira lançada em 2019 e apoiada pela ONU Mulheres e pela OIT (Organização Internacional do Trabalho), cujo objetivo é reconhecer, valorizar e promover ambientes corporativos com a presença de mulheres em cargos de liderança.

Reconhecida cinco vezes pelo Pacto Global da ONU por impacto comprovado em governança e clima, Dilma atua apoiando CEOs e fornecendo frameworks para escalar a cultura inclusiva nas organizações. É ainda coautora dos livros “ Publicidade Antirracista ” (finalista do Prêmio Jabuti), “ Uma Sobe e Puxa a Outra ” e “ Bora Inspirar: 16 Histórias Inspiradoras de Empreendedorismo Feminino ”.

Dilma é mais uma convidada do GSW Brasil para a série de conversas com lideranças femininas de diferentes segmentos sobre experiências e desafios na sociedade contemporânea.

Há quanto tempo desempenha cargos de liderança?

Há mais de 25 anos desempenho cargos de liderança. Começou quando eu assumi a parte do departamento de direção artística e de produção de uma empresa de eventos e desde então eu venho liderando.

Falando da perspectiva de uma mulher na liderança de uma empresa, que desafios encontrou ao chegar? E no setor: como as mulheres chegavam a postos de comando no início de sua jornada como executiva?

Na minha jornada como executiva, o que acontecia é que você era muito especialista em uma área para se tornar realmente líder. No meu caso, eu comecei na verdade com a diretoria artística das empresas de eventos. Depois, eu somei na questão da produção. No segmento de eventos, a gente já via mulheres liderando nesses cargos, embora a grande maioria ainda fosse de homens. Nós subíamos de cargo porque era muito especialista naquilo que a gente fazia. Ou porque a gente tinha uma metodologia de controle – que não se chamava assim na época –, um pouco mais eficiente, e isso era visível. Aquela mulher que conseguia fazer muitas planilhas e ter um controle do funcionamento das coisas e de tudo que precisava para realizar aquilo, ela realmente tinha a possibilidade de ascender e chegar a ser uma executiva do grupo, justamente por essa especialidade dela.

E hoje como vê esse cenário? Que avanços identifica? O que ainda merece atenção no segmento em que atua?

O meu segmento ainda merece muita atenção. A gente vê poucas mulheres no nível de liderança financeira, por exemplo. Ainda há muitos homens, muito mais, nessa área. Acho que a gente precisa dividir a melhoria. Porque quando você fala sobre liderança é uma coisa. Tem mais mulheres, há um pouco mais de equilíbrio. Mas, quando se fala em alta liderança, aí você entende que realmente não existe isso. Quando você olha para um conselho, então, a porcentagem de mulheres é muito menor.

Como equilibra as demandas da carreira e as demandas pessoais? É comum que as mulheres assumam dupla, tripla jornada. É uma questão para você?

Eu não tenho vida de trabalho e vida familiar. Para mim, tudo é vida. Então, tudo eu tento encaixar na minha vida. O tempo de atenção para minha filha, o tempo de atenção para o marido, o tempo para casa, o tempo de trabalho, o tempo de atenção para quem trabalha comigo, para quem já trabalhou comigo, para quem não trabalha comigo e precisa de uma mentoria para evoluir na carreira. Tenho esse lugar de mentorar muita gente que está aí, caminhando. Acho que a gente pode enxergar a vida como uma só. Você não é uma pessoa de dia e outra de noite. Você é a mesma pessoa. Eu só consegui equilibrar isso quando fez sentido para mim que é uma coisa só. As mulheres já assumem dupla ou tripla jornada. Até porque eu acho que essa minha geração é a primeira sanduíche. Eu comecei a cuidar da filha, mas que hoje eu cuido da minha mãe. Então, tenho essa tripla jornada que não é uma jornada só de trabalhar e vir para a minha casa. Eu trabalho, eu venho para a minha casa e eu olho para a casa da minha mãe. Então, essa primeira geração sanduíche que cuida dos pais e cuida dos filhos é uma novidade no mundo. E isso a gente tem de considerar. Quando a gente olha para a economia do cuidado, que é muito atribuída às mulheres, a gente sabe que ela representa milhões de dólares. Não sei as últimas pesquisas, mas é muito dinheiro mesmo. Porque é um trabalho não remunerado. Se a gente fosse remunerar todas as mulheres que trabalham, muitas, não só em dupla jornada, como eu dei o exemplo da tripla jornada, seria muito dinheiro na mesa. Muito dinheiro com que essas mulheres normalmente não são remuneradas.

Uma pergunta sobre IA: afinal, ela tem ajudado com a rotina a ponto de permitir mais tempo para outras atividades, inclusive as pessoais? Os agentes de IA ainda não são uma realidade para facilitar a vida? Muito se teme a tecnologia como “eliminadora de empregos”, mas ela pode ser um recurso para abrir mais espaço na agenda para que as pessoas tenham mais tempo para cuidar da mente, da saúde, da inspiração?

A IA chegou justamente com esse medo de que ela ia roubar o nosso emprego. Depois, entendemos que não. Ela está em um lugar que talvez a gente consiga ver muito mais a produtividade. O que temos visto nas pesquisas hoje é que a gente não tem ainda esse tempo, que a gente gostaria de produtividade. Mas também é relativamente novo o período que a gente começa a entender como colocamos a IA no meio dos humanos como ferramenta. Para mim, tem o input que eu dou para a IA, tem o trabalho que a IA faz e tem o que a IA me mostra o que fez. Daí, tem de ter, de fato, outro input meu para entender se aquilo faz sentido. Eu acho que, ao longo dos anos, a gente vai entender que essa ferramenta vai nos ajudar a melhorar o tempo. Isso a gente já tem visto, mas ainda não tem isso claramente definido em pesquisa. Inclusive as pesquisas dizem que, mesmo com a utilização da IA, nós não estamos tendo o tempo que a gente pensou que fosse ter. Talvez a gente tivesse a ilusão de que iria sobrar por dia umas quatro horas e não está sobrando. Sobra aí uma hora. Então, a gente tem de pensar nessas considerações. Mas que ela facilita a vida, isso é uma realidade. Que ela elimine emprego, eu não acredito. Acho que alguns sim no longo prazo. Mas, ao eliminar alguns, outros precisam nascer, até para lidar com ela. As oportunidades estão aí e a gente vai ver a IA como essa ferramenta para nos trazer para esse lugar do novo pensar. De pensar com uma nova ferramenta como extensão de nós mesmos.

O YouTube é uma das maiores empresas de mídia do mundo em receita e em audiência. No Brasil, a base de usuários chega a 144 milhões de pessoas. Um dos segmentos em que a plataforma mais cresce no país é o esportivo, com transmissões que estão fazendo história, como 100% dos jogos da Copa do Mundo, projeto em parceria com a Cazé TV. O setor é conhecido por ser liderado em sua imensa maioria por homens. Pelo lado do YouTube, quem dá as cartas, como diretora-geral da América Latina, é Patricia Muratori, profissional que saiu do mercado de agências de publicidade para entrar no Google há 13 anos.

Em seu papel de liderança, ela se dedica a promover a equidade de gênero nas tomadas de decisão e em posições de comando na companhia. E também oferece mentorias a profissionais que podem galgar posições na companhia.

O GSW Brasil inaugura com esta entrevista uma série de conversas com lideranças femininas de diferentes segmentos sobre experiências e desafios na sociedade contemporânea.

Há quanto tempo você desempenha cargos de liderança no YouTube? E antes do YouTube?

Tenho o privilégio de comandar a estratégia da plataforma na região como diretora-geral do YouTube para a América Latina, liderando times talentosos e multifuncionais espalhados por diversos países. Minha história no Google, onde inicialmente liderei as equipes de vendas nos segmentos de telecom e varejo, já soma 13 anos. Antes de ingressar na empresa, construí minha carreira no mercado publicitário. Minha última posição nessa área foi como diretora-geral de mídia na DM9DDB. Nessa trajetória, sempre estive à frente do lado estratégico e da construção de grandes marcas. Hoje, enxergo a liderança de uma maneira muito mais ampla. Vai além de gerenciar negócios ou chefiar equipes. Trata-se de ocupar uma posição de influência positiva e transformação, tanto internamente, no desenvolvimento das nossas pessoas, quanto externamente, no impacto que geramos no ecossistema digital. 

Falando da perspectiva de uma mulher na liderança de uma empresa de tecnologia e também conectada ao audiovisual, que desafios encontrava ao desempenhar seu papel profissional e sua rotina pessoal? Entendemos que o Google é diferente das empresas mais tradicionais, mas mesmo assim pergunto. No seu entorno, percebia questões que mereciam mais atenção?

Mesmo em um ambiente inovador e culturalmente avançado como o do Google, os desafios de conciliar a liderança executiva com a rotina pessoal exigem muita inteligência emocional e, acima de tudo, um olhar muito consciente sobre nossas escolhas. Nós, mulheres, costumamos acumular múltiplas funções. Liderar, para mim, também significa decidir onde investir o nosso ativo mais valioso: o tempo. Entre minha família, a carreira, projetos voluntários, estudos contínuos e cadeiras em conselhos, o que existe é uma gestão mais cuidadosa de prioridades. Confesso que não acredito na ideia romântica de equilíbrio perfeito. O que funciona, na prática, é dedicar presença absoluta para cada “prato” que decido equilibrar, dependendo do momento. No âmbito corporativo, barreiras invisíveis e fenômenos como a Síndrome da Impostora são realidades complexas que muitas de nós enfrentamos ao longo da carreira. Tive o privilégio de contar com excelentes aliados, aliadas, referências e grandes mentores na minha jornada, mas, a falta de representatividade e de referências femininas no topo da pirâmide sempre foi uma questão que mereceu mais atenção. É justamente por entender essa lacuna que faço questão de dedicar parte do meu tempo à mentoria de lideranças femininas. E esse olhar para a diversidade vai além do gênero: tive a honra de liderar o comitê de pessoas com deficiência no YouTube globalmente. Para mim, o papel da liderança atual é ajudar a pavimentar o caminho e abrir portas para que todas as pluralidades possam, genuinamente, ocupar espaços de decisão. 

E hoje? O YouTube lidera um movimento importante, de transformação do consumo de mídia e de expansão do audiovisual? Que ambiente encontra? Um dos segmentos em que o YouTube cresce é justamente no campo esportivo, sabidamente um setor dominado por homens – que o diga Leila Pereira (presidente do Palmeiras).

O ambiente atual no mercado é de transformação e consolidação. Estamos vivenciando um marco histórico no Brasil: a TV conectada superou o celular e tornou-se a principal tela de consumo do YouTube dentro das casas brasileiras, consolidando a plataforma como o serviço de streaming número um do país. Os criadores deixaram de ser apenas “canais" e se transformaram em verdadeiras startups de entretenimento que definem o horário nobre. Viver essa transformação como mulher traz uma camada profunda de responsabilidade. O audiovisual e a tecnologia — e, de forma ainda mais acentuada, o campo esportivo, que é um dos segmentos onde o YouTube mais cresce — são setores sabidamente dominados por homens, como bem pontua o exemplo da Leila Pereira. Estar na liderança desse movimento significa ter de provar nossa competência constantemente, mas também nos dá a oportunidade única de moldar como esses novos espaços são construídos. Como mulher, tenho o compromisso, pessoal e profissional, de garantir que essa transformação não seja apenas tecnológica, mas também inclusiva. Promover intencionalmente a equidade de gênero nas tomadas de decisão e em cargos de liderança na equipe e fomentar parcerias e ecossistemas plurais no nosso relacionamento externo são algumas das maneiras que tenho buscado na minha atuação profissional. Ocupar essa cadeira me permite abrir portas para que a nova era do entretenimento digital seja escrita por muitas outras vozes femininas.

Como as mulheres podem assumir posições de liderança nesses setores: tecnologia e audiovisual? O que tem ouvido das pessoas que estão nesses postos?

O caminho para que mais mulheres assumam posições de destaque nesses setores passa pela criação de redes de mentoria, engajamento em governança corporativa e o fortalecimento mútuo. Ouvindo outras executivas e lideranças, fica evidente que precisamos ir além do discurso e aplicar o conceito de capitalismo consciente na prática, gerando oportunidades reais de ascensão e, principalmente, puxar a próxima cadeira. Devemos investir ativamente no desenvolvimento da nova geração de talentos, quebrando ciclos históricos de exclusão. O topo só será verdadeiramente plural se pavimentarmos o acesso desde a base. 

Por fim, uma pergunta sobre IA: afinal, ela tem ajudado com a rotina a ponto de permitir mais tempo para outras demandas, inclusive as pessoais? Muito se teme a IA como "eliminadora de empregos", mas ela pode ser uma facilitadora para que os profissionais, em especial as mulheres (que têm dupla jornada), tenham mais tempo para outras atividades?

Sem dúvidas. No YouTube, nós enxergamos a Inteligência Artificial não como uma substituta da capacidade humana, mas como a próxima grande alavanca para a criatividade. Ferramentas de IA generativa estão ajudando criadores e profissionais a superar barreiras, otimizando o tempo de produção de forma inovadora. Um exemplo prático e revolucionário que demonstramos recentemente é o recurso de dublagem automática por IA, que permite que um criador fale com mais pessoas mantendo sua própria voz em outros idiomas, expandindo audiências. Quando a tecnologia assume tarefas repetitivas e operacionais, ela atua diretamente como uma facilitadora de tempo. Para as mulheres, que frequentemente enfrentam os desafios da dupla jornada, a IA tem o potencial de ser uma aliada, devolvendo horas preciosas do dia para que possamos focar em decisões estratégicas, na nossa criatividade e, fundamentalmente, na nossa vida pessoal e bem-estar.

Segundo ele, o choque é relevante, da ordem de um ano de crescimento abaixo da média, porém distribuído ao longo da transição e fortemente heterogêneo, afetando o comércio, a agropecuária, o transporte e as empresas de pequeno porte.  

Na avaliação do economista, não é a redução de jornada em si que destrói emprego e produto, e sim o descompasso entre a elevação do custo da hora e o ganho de produtividade. Quando os dois movimentos andam juntos, o efeito se anula. 

A análise de Vale tomou como base os microdados da PNAD Contínua do primeiro trimestre de 2026 e a propagação do efeito da medida sobre os setores da economia usando a Matriz Insumo-Produto, da Nereus/USP.  

Dos 39,2 milhões de celetistas com carteira de trabalho no país, 21,6 milhões (55,2% do total) cumprem jornada habitual superior a 40 horas semanais e seriam diretamente alcançados pela proposta. Apenas 36,3% dos celetistas trabalham exatamente 40 horas. 

Agropecuária

Na avaliação por setores, o levantamento da MB Associados aponta a incidência das mudanças na agropecuária, uma vez que 71,4% de empregados em regime CLT trabalham acima de 40 horas. Na sequência está o comércio, com 69,1%, e o transporte, com 64,2%.   

Os pequenos negócios concentram exposição relativa bem maior. Entre empresas de até quatro vínculos, 87,7% dos trabalhadores estão acima de 40 horas. Vale destacar que esse dado evidencia a necessidade de tratamento de transição diferenciado para esse grupo da economia. O estudo também construiu quatro cenários que avaliam a magnitude efetiva dos impactos econômicos com o novo regime pela capacidade do empresariado de se adaptar às mudanças. 

Quanto à magnitude do choque, o efeito varia de acordo com setor econômico. Os mais afetados tendem a repassar sua elevação de custos de modo que o efeito se propaga ao longo da cadeia produtiva, o que pode vir a pressionar a inflação. O economista destaca que os efeitos negativos podem ser amenizados com um regime de transição mais distribuído entre quatro e seis anos.  

Tempo de transição

A atenção se volta, então, ao calendário. Pelo texto da PEC aprovada pela Câmara dos Deputados, do relator Leo Prates (Republicanos-BA), o fim da escala 6x1 e a redução da jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas por semana estão previstas para acontecer em até 14 meses. Vale diz que a transição é curta. O cenário ideal seria de quatro a seis anos de período de transição, destaca o levantamento da MB Associados.

Na América Latina, Chile e Colômbia adotaram reduções de jornada de trabalho. Em 2023, o Chile adotou uma redução de 45 para 40 horas com implementação gradual até 2029.  

O sistema adotado pelo país é considerado uma referência. A Colômbia reduziu de 48 horas para 42 horas, com implementação gradual de três anos. Na Europa, a jornada de 40 horas ou menos já é predominante. A França adota 35 horas semanais desde os anos 2000. A Alemanha e a Holanda já têm médias de horas semanais inferiores a 40 horas.